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联想的发展空间大

来源:      2017/1/18 11:02:03      点击:
    1993年前后,联想的已有企业资本逾10亿元,海内外互补性经营格局已经形成,人才市场竞争白热化。联想在此期间的主要任务,一是全面参与国际性竞争确保自身的市场地位;二是建立和发展新的管理体制,为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。面对这种迅速发展的公司业务,导致组织管理部门迅速横向发展,管理人员的精力成为管理的瓶颈,联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模,联想需要的是一只能抵御狂风巨浪的舰队。原有的组织结构已经严重阻碍了联想的发展,机构精简,部门打包成为组织变革当务之急。中心供氧设备的销售地区多。
    杨元庆早在对PC进行结构重组时就认识到了这一点,“分工越细当然越有利于明确职责,但细分工势必造成部门之间的协调问题。一个人的企业没有协调问题,小企业协调问题也不会多,因为一个人就能把所有的事情管理过来。但是企业发展壮大了,职能越来多,分工越来越细,当职能分工细到一定程度时,一个层次的管理就不行了。以联想PC的例子来说,1994年的时候,我只能管理5个部门,随着管理能力、协调能力的提高,我有能力管更多的部门,1996年之前联想PC基本上是横向发展一个部门接着一个部门成立,发展到最多的时候。大大小小的部门有23个之多,我的能力对于管理好这所有的部门可能还没有问题,但我的精力会成为一个瓶颈。这个时候就必须把关系最紧密、接口接近的部门打个包,合起来,在这些部门中挑一个能力较强的人去管理。”医用设备带的销售多。